Manager en 2026 demande probablement moins de connaître LA bonne façon de manager que d'être capable d'en changer
Une équipe est composée de personnes différentes, qui n'ont ni les mêmes motivations, ni les mêmes besoins, ni la même façon de communiquer. Ajoutez à cela des changements fréquents, des générations différentes, du travail hybride, des attentes d'autonomie plus fortes… et une évidence apparaît : on ne peut pas manager tout le monde de la même façon, tout le temps.
C'est justement ma définition de l'agilité managériale : garder le cap sur l'objectif, observer ce qui se passe, puis adapter sa façon de faire à la situation et aux personnes.
Alors, que mettre dans la boîte à outils d'un manager agile aujourd'hui ?
Des grilles de lecture pour mieux comprendre les personnes
Manager des êtres humains demande déjà… de s'intéresser à leur fonctionnement.
Il ne s'agit pas de devenir psychologue, mais de disposer de quelques grilles de lecture et outils de communication simples qui permettent de comprendre pourquoi deux collaborateurs peuvent réagir très différemment à une même situation.
Parmi celles que j'utilise beaucoup :
- Le DISC, pour repérer les préférences comportementales et adapter sa communication : certains ont besoin que l'on soit direct et concis, d'autres de contexte, de temps, d'échange ou de relationnel.
- Les sources de motivation (Forces Motrices), parce que ce qui met une personne en mouvement n'est pas forcément ce qui en motive une autre. Le contenu du métier peut compter, mais aussi l'autonomie, la reconnaissance, l'ambiance, l'apprentissage, la sécurité, le défi…
- Les drivers, ces petites injonctions que nous avons intégrées au fil de notre histoire : Sois parfait, Fais plaisir, Sois fort, Fais des efforts, Dépêche-toi. Les connaître permet notamment de mieux comprendre certains comportements sous stress.
- L'assertivité, enfin, parce qu'un manager doit pouvoir exprimer une attente, poser une limite, dire non ou faire un feedback sans devenir agressif… mais sans renoncer non plus à dire les choses.
L'objectif n'est évidemment pas de coller des étiquettes sur les gens.
C'est même tout l'inverse : plus j'ai de grilles de lecture, moins je suis obligé d'expliquer le comportement de l'autre uniquement à travers ma propre façon de voir le monde.
Du feedback pour faire progresser plutôt que contrôler
Dans la boîte à outils, je mets évidemment le feedback.
Pas uniquement celui qu'on fait lorsqu'il y a un problème !
Le feedback permet de revenir sur une situation pour nourrir la suite : une erreur, une réussite, une prise d'initiative, une façon de travailler, une communication particulièrement efficace ou au contraire un comportement à faire évoluer.
Il commence idéalement par une intention : qu'est-ce que je veux que cette personne retire de notre échange ? Puis par des faits observables, leurs impacts et surtout par la recherche du point de vue de l'autre.
Plutôt que :
« Tu aurais dû faire comme ça. »
Le manager agile pourra demander :
« Avec le recul, qu'est-ce que tu referais de la même façon ? Et qu'est-ce que tu pourrais faire différemment la prochaine fois ? »
Cela ne signifie pas que tout doit être négocié. Le manager peut parfaitement avoir une attente précise et la formuler.
Être participatif ne signifie pas renoncer à manager.
Des rituels pour organiser la parole
On pense beaucoup à organiser le travail. Beaucoup moins à organiser la parole.
Or, si l'on veut que les collaborateurs parlent de leurs difficultés, proposent des idées, signalent un problème, demandent de l'aide ou fassent remonter une information, encore faut-il créer des endroits où cette parole puisse exister.
C'est le rôle des rituels managériaux.
Un brief de 10 minutes pour partager les priorités. Un point individuel régulier. Un feedback après une situation. Une réunion d'équipe. Un débrief après une période intense. Un temps consacré aux bonnes pratiques. Une rétrospective pour se demander ce que l'on conserve et ce que l'on change.
Le rituel crée une opportunité de discussion qui n'a plus besoin d'être provoquée par un problème.
Et c'est essentiel pour libérer la parole.
Parce qu'attendre l'entretien annuel pour parler d'une difficulté, ne voir quelqu'un que lorsqu'il fait une erreur ou organiser une réunion uniquement quand la situation se dégrade revient à faire de la communication un outil de réparation.
Alors qu'elle devrait d'abord être un outil de fonctionnement quotidien.
Les approches agiles accordent justement une place importante à ces temps courts et réguliers de synchronisation, de retour d'expérience et d'ajustement.
Un cadre clair… avec de la liberté à l'intérieur
Enfin, l'agilité ne signifie pas « chacun fait comme il veut ».
Au contraire : plus on souhaite développer l'autonomie, plus il est utile de clarifier le cadre.
Quel est l'objectif ? Quel résultat attend-on ? Pour quand ? Pourquoi est-ce important ? Sur quoi la personne peut-elle décider seule ? À quel moment doit-elle demander une validation ? Que fait-elle si elle rencontre un problème ?
Plus ces éléments sont explicites, plus le collaborateur peut exercer son autonomie sans devoir revenir constamment vers son manager.
Et ce cadre peut évoluer.
Avec une personne débutante, le manager sera peut-être très présent. Avec quelqu'un d'expérimenté, il pourra laisser beaucoup plus de marge de manœuvre. En situation d'urgence, il pourra reprendre momentanément la décision. Puis redonner davantage d'autonomie une fois la situation stabilisée.
L'agilité est justement cette capacité à bouger son curseur.
Finalement, la meilleure boîte à outils est celle qui permet de s'adapter
DISC, motivation, drivers, assertivité, feedback, écoute active, rituels, management situationnel, méthodes de résolution de problème…
La liste pourrait être beaucoup plus longue.
Mais le manager agile n'est pas celui qui possède le plus d'outils.C'est celui qui est capable de se demander :
Qu'est-ce qui se passe ici ? De quoi cette personne ou cette équipe a-t-elle besoin ? Quel est mon objectif ? Et parmi ce que je connais, qu'est-ce qui pourrait être utile maintenant ?
Il teste. Il observe l'effet produit. Il ajuste. Et parfois, il se trompe.
Dans un environnement complexe, le rôle du manager n'est plus de tout prévoir et de tout contrôler. Il est de donner un cap, créer les conditions du dialogue, faire circuler l'information, développer l'autonomie et aider les personnes à s'adapter à ce qui arrive.
Finalement, sa boîte à outils ne sert pas à avoir réponse à tout.
Elle sert surtout à avoir plusieurs façons de répondre.
Aline ANTROPIUS
BLINK Formation & Coaching
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