Un conflit isolé 💣 devient un projet pour toute l’entreprise : communiquer avec calme, même sous tension

Exemple d’accompagnement « vision 360° » #2

1. Le contexte

Service d’une grande organisation, composé de plusieurs équipes et niveaux de responsabilité. 

Au fil du temps, plusieurs responsables ont rencontré des difficultés de posture, de communication, de confiance ou de relations avec leurs équipes, donnant lieu à des accompagnements individuels successifs.

2. Le besoin initial

Tout a commencé par une demande ciblée du directeur : accompagner en coaching un responsable en conflit avec l’un de ses collaborateurs, dans un contexte de communication devenue difficile et génératrice de stress.

Le coaching a permis de prendre du recul sur la situation, de mieux comprendre ce qui se jouait dans la relation et d’apprendre à exprimer plus clairement besoins, attentes et irritants.

À l’issue de l’accompagnement, les tensions s’étaient apaisées et le responsable témoignait d’une diminution importante de son stress.

3. Des situations individuelles qui révèlent progressivement un enjeu collectif

D’autres demandes de coaching ont suivi :

Un responsable proche de l’épuisement, très perfectionniste et ayant tendance à prendre en charge trop de responsabilités. Le travail sur ses drivers, son profil DISC® et ses modes de fonctionnement lui a permis de comprendre sa propre contribution à sa surcharge, de réinterroger sa façon de travailler et de retrouver de la motivation dans ses fonctions alors qu’il envisageait de partir.

Un responsable en manque de confiance, qui envisageait de postuler un poste avec davantage de responsabilités. Le coaching lui a permis de mieux comprendre son fonctionnement, ses ressources et ses besoins pour faire ses propres choix professionnels.

Puis un responsable en conflit ouvert avec son équipe, a été accompagné individuellement, parallèlement à un travail de médiation avec ses collaborateurs. Le coaching lui a notamment permis de prendre conscience d’une posture managériale plus directive qu’il ne le percevait initialement et de travailler sur sa manière de l’expliquer, de la modérer et d’écouter les besoins de son équipe.

Pris isolément, chacun de ces accompagnements répondait à une problématique individuelle.

Mis bout à bout, ils racontaient autre chose.

4. Passer de situations individuelles à une lecture du système

Les échanges réguliers avec la direction ont progressivement fait apparaître des difficultés plus transversales : tensions entre collègues, perte de confiance, sentiment de ne pas réellement faire équipe, difficultés à exprimer les désaccords et questionnements autour des différentes pratiques managériales.

Il ne suffisait donc plus d’accompagner individuellement les responsables confrontés à une difficulté.

Nous avons décidé de créer un espace collectif de travail pour l’ensemble des responsables, tout en poursuivant les accompagnements individuels lorsque cela était nécessaire.

5. Un accompagnement à plusieurs niveaux

DIRECTION
Coaching individuel du directeur • travail sur la posture et le leadership • échanges réguliers sur les remontées du terrain et les besoins de l’équipe

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RESPONSABLES
Trois journées de formation et de travail collectif • communication • management • compréhension des comportements • expression des tensions, besoins et irritants • réflexion sur le fonctionnement collectif

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ACCOMPAGNEMENTS INDIVIDUELS
Coachings ciblés • DISC® • drivers • confiance en soi • charge mentale • posture managériale • communication • prévention et gestion des tensions

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ÉQUIPES / RELATIONS MANAGER-COLLABORATEURS
Médiation et facilitation lorsque les tensions nécessitent de remettre directement les personnes concernées autour de la table

6. Créer les conditions pour parler de ce qui ne se disait plus

Les trois journées collectives n’avaient pas pour objectif de faire disparaître artificiellement les tensions.

Elles ont surtout permis de créer progressivement un espace où elles pouvaient être nommées.

Certains échanges ont été difficiles, mais ils ont permis de faire émerger des sujets jusque-là peu ou pas exprimés : irritants accumulés, difficulté à se sentir véritablement équipe…

Nommer les “éléphants dans la pièce” est devenu une première étape pour pouvoir travailler dessus.

7. Ce que l’accompagnement permet déjà de faire évoluer

L’accompagnement est toujours en cours : il serait donc prématuré de parler de transformation aboutie.

Plusieurs évolutions sont néanmoins observables :

• des responsables disposent de clés de lecture communes pour mieux comprendre leurs comportements et ceux des autres ;
• certains modes de fonctionnement individuels ont pu être identifiés et ajustés ;
• des tensions et irritants autrefois implicites sont désormais nommés et discutés ;
• la question de la confiance et du leadership est devenue un sujet de travail explicite, plutôt qu’un malaise diffus ;

Ce que ce cas illustre de mon approche

Une succession de problématiques individuelles peut parfois être le symptôme d’un enjeu plus collectif.

Dans cette organisation, le sur-mesure a consisté à ne pas considérer chaque coaching comme un cas isolé. Les situations rencontrées, les échanges avec la direction et ce qui a émergé du collectif ont progressivement permis d’élargir le regard : de la personne à la relation, puis de la relation au système.

L’accompagnement combine aujourd’hui coaching, formation, facilitation et médiation, avec un même fil rouge : mieux comprendre ce qui se joue, remettre les sujets difficiles dans la conversation et reconstruire progressivement les conditions de la confiance et du travail en équipe.